Wennen aan thuiswerken tijdens de coronacrisis ging opvallend snel. Bij 88% van de medewerkers verliep de overgang soepeltjes, zo blijkt uit het Nationaal Onderzoek Duurzame Inzetbaarheid. Het plannen, beschikken over de juiste documenten en afstemmen van besluiten had men in mum van tijd digitaal onder de knie.
Maar eenmaal thuis aan het werk ging het bij sommigen toch knagen. Zo merkt de helft dat er minder aandacht is van leidinggevenden voor de persoonlijke ontwikkeling. De fysieke en mentale vitaliteit heeft te lijden onder het thuiswerken, vindt opnieuw de helft. Wat mensen vooral missen? Dat zijn zaken als het delen van lief en leed en het persoonlijke contact. Als er een conflict speelt is het bovendien lastig om daar in je eentje achter het scherm mee te moeten dealen. Op hun beurt vinden managers het lastig om op afstand te beoordelen of medewerkers mentaal en fysiek nog goed in hun vel zitten.
Duidelijke kaders
Voor werken op afstand zijn duidelijke kaders nodig. Juist dat geeft autonomie: je weet wat er van je wordt verwacht. Om medewerkers de juiste kaders te bieden waarbinnen zij handelen is het belangrijk om de fundamenten van de organisatiecultuur – doel, visie, kernwaarden, klantbelofte – helder te maken en te vertalen naar gedrag. Herhaal de belangrijkste punten van de organisatiecultuur dus nog vaker in communicatie, vacatureteksten, boodschappen vanuit de directie en bij onboarding.
Maak praktische teamafspraken
Veel onderlinge irritaties bij hybride werken komen voort uit onuitgesproken verwachtingen. Denk daarbij aan:
- Hoe werken we hybride samen?
- Houden we onze camera aan bij online overleg?
- Hoe overleggen we als een deel van de collega’s fysiek op de werkplek zit en anderen online mee vergaderen?
- Moeten we tijdens werkuren altijd bereikbaar zijn?
- Moeten medewerkers meteen reageren op e-mails na werktijd?
- Is de online borrel verplicht?
- Wie doet wat in het digitale performance managementsysteem?
Maak hierover heldere afspraken. Spaar irritaties niet op en laat onduidelijkheid niet voortduren. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van leidinggevende en medewerker om verwachtingen en wensen kenbaar te maken. Zorg dat deze irritaties niet als verrassing aan de orde komen bij gesprekken over elkaars functioneren. Spreek elkaar er tijdig op aan.
Plan meer afstemmomenten in
Hybride werken vraagt meer geplande afstemmomenten, want je komt elkaar minder spontaan tegen. Deze afstemmomenten kunnen geplande overlegmomenten zijn of bila’s, maar ook collectieve dag- of weekstarts en bijpraatlunches. Daarnaast kan je via digitale systemen die toegankelijk zijn voor het hele team inzicht geven en krijgen in de status van werkzaamheden.
Zorg dat managers samen met hun team bespreken wat de gewenste frequentie van overleg is en de vorm waarin wordt afgestemd. Lever maatwerk als niet ieder teamlid hetzelfde wil en de één meer contactmomenten wil dan een ander, maar stel wel een ondergrens in. Spreek ook met elkaar af hoe vaak gesprekken online en hoe vaak face-to-face worden gehouden voor een goede balans. Evalueer deze werkwijze regelmatig met het team.
Vraag naar welzijn
Een relatief kleine groep wordt oprecht ongelukkig door hybride werken en ervaart meer stress. In de vertrouwde kantooromgeving stap je als manager wellicht sneller af op een collega die niet goed in zijn of haar vel lijkt te zitten. Op afstand is het moeilijker signalen op te vangen. Veel managers en medewerkers hebben de neiging om op afstemmomenten de nadruk te leggen op functioneren, prestaties en resultaten. Maar als je elkaar minder fysiek ziet, zal er meer gewerkt moeten worden aan een betere connectie, bijvoorbeeld door tijdens afstemmomenten eerst check-in vragen te stellen. Check-in vragen gaan over het welzijn en de behoefte van medewerkers. Met een check-in-interview kom je meer te weten over het perspectief van een medewerker: wat werkt, wat niet, en hoe blijft hij of zij gelukkig op het werk. Vragen kunnen zijn:
- Wat zorgt voor een fijne werkdag?
- Wat mis je op dit moment het meest? En wat het minst?
- Wat is het belangrijkste dat je aan je werk zou willen veranderen?
- Voel je dat je deel uitmaakt van een grotere visie en missie?
- Ervaar je dat je werk betekenis heeft? Wat is nodig om je werk zinvoller te maken?
- Heb je het gevoel dat je invloed hebt op je werk? Wat is nodig om je invloed te vergroten?
- Vind je dat de feedback die je krijgt nuttig is? Wat voor feedback of erkenning zou je willen over je prestaties die je momenteel niet ontvangt?
- Welke middelen kunnen we bieden om je werk/privé-balans onder controle te houden?
- Welke toekomstmogelijkheden zou je willen hebben die verder gaan dan je huidige functie?
- Waarom blijf je bij dit team /organisatie?
- Voel je je gewaardeerd op het werk?
- Word je door collega’s respectvol behandeld?
- Hoe kan voor jou het plezier en verbinding met collega’s worden verbeterd?
- Wat zou je willen dat ik als leidinggevende/teamlid blijf doen? Wat zou je willen dat ik als leidinggevende/teamlid minder vaak doe?
- Hoe kan ik je als leidinggevende/teamlid beter ondersteunen?
Als de vertrouwensband tussen manager en medewerker en binnen een team groter is, dan voelt de medewerker ook meer ruimte om tijdig zaken aan te kaarten die van belang zijn. Openheid en ervaren empathie zijn van groot belang. Dat kan gaan over problemen en achterstanden, mentale en fysieke problemen en sociale veiligheid. Voelt een medewerker die ruimte niet, dan kan het niet durven bespreken ervan tot verzuim, verloop en mindere prestaties leiden.
Wil je dat onze specialisten met je meedenken over hoe je duurzame inzetbaarheid bij hybride werken bevordert? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Wij denken graag met je mee!